Competency มีแล้ว แต่ทำไมคนยังไม่เก่งขึ้น

ในช่วง 10-20 ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรในประเทศไทยได้นำระบบ Competency หรือ "สมรรถนะ" มาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล ไม่ว่าจะเป็นการสรรหา การประเมินผล การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ และการพัฒนาบุคลากร

แต่สิ่งที่หลายองค์กรพบเหมือนกันคือ แม้จะมี Competency Framework มี Competency Dictionary และมีการประเมินสมรรถนะทุกปี แต่ความสามารถของพนักงานกลับไม่ได้พัฒนาอย่างที่คาดหวัง

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ "องค์กรมี Competency หรือไม่" แต่คือ "องค์กรใช้ Competency อย่างถูกวิธีหรือไม่"

Competency กลายเป็นเอกสาร มากกว่าจะเป็นเครื่องมือพัฒนาคน

บทความทางวิชาการด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของไทยระบุว่า Competency เป็นเครื่องมือสำคัญในการเชื่อมโยงการบริหารทรัพยากรบุคคลกับเป้าหมายองค์กร ทั้งด้านการสรรหา การประเมินผล การพัฒนา และการวางแผนอาชีพ

อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ หลายองค์กรให้ความสำคัญกับการจัดทำเอกสารมากกว่าการนำไปใช้จริง

มีการกำหนดระดับสมรรถนะอย่างละเอียด แต่พนักงานจำนวนมากไม่เข้าใจว่าตนเองต้องพัฒนาอะไร และหัวหน้างานไม่ได้นำข้อมูลดังกล่าวไปใช้ในการพัฒนาทีม

สุดท้าย Competency จึงกลายเป็นเพียง "โครงการ HR" มากกว่า "เครื่องมือพัฒนาคน"

ประเมินทุกปี แต่ไม่เคยมีแผนพัฒนา

ปัญหาที่พบได้บ่อยในองค์กรไทยคือ การประเมิน Competency เป็นประจำทุกปี แต่ไม่มีการนำผลประเมินไปวิเคราะห์ต่อ

เมื่อพนักงานได้รับคะแนนแล้ว กระบวนการก็สิ้นสุดลง

ไม่มีการวิเคราะห์ Skill Gap
ไม่มีแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)
ไม่มีการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

ทำให้การประเมินเป็นเพียงกิจกรรมเชิงเอกสารที่ไม่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการทำงาน

อบรมจำนวนมาก แต่ไม่ตรงกับปัญหาจริง

หลายองค์กรยังคงวางแผนอบรมแบบ "ทุกคนเรียนเหมือนกัน"

แม้ผลประเมิน Competency จะสะท้อนช่องว่างที่แตกต่างกัน แต่หลักสูตรที่จัดกลับไม่ได้เชื่อมโยงกับข้อมูลดังกล่าว

ผลที่เกิดขึ้นคือพนักงานผ่านการอบรมจำนวนมาก แต่ยังคงมีปัญหาเดิมในการทำงาน

งานวิจัยด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทยพบว่า การพัฒนาบุคลากรจะเกิดประสิทธิผลเมื่อมีการวิเคราะห์ความต้องการพัฒนาอย่างเป็นระบบ และเชื่อมโยงกับความจำเป็นของงานจริง

หัวหน้างานไม่ได้ทำหน้าที่พัฒนา

หลายองค์กรคาดหวังให้ฝ่าย HR เป็นผู้รับผิดชอบเรื่อง Competency ทั้งหมด

แต่ในความเป็นจริง บุคคลที่มีผลต่อการพัฒนาพนักงานมากที่สุดคือ "หัวหน้างาน"

เพราะเป็นผู้ที่เห็นพฤติกรรมการทำงานจริงทุกวัน

หากหัวหน้างานไม่โค้ช ไม่ให้ Feedback และไม่ติดตามการพัฒนา ต่อให้มีระบบ Competency ที่ดีเพียงใด พนักงานก็ยากที่จะเติบโต

วัฒนธรรมองค์กรไม่เอื้อต่อการเรียนรู้

อีกสาเหตุหนึ่งที่พบในองค์กรไทยคือ วัฒนธรรมการทำงานที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ระยะสั้นมากเกินไป

พนักงานถูกคาดหวังให้ทำงานให้เสร็จทันเวลา แต่ไม่ได้รับโอกาสในการเรียนรู้หรือทดลองสิ่งใหม่

เมื่อเกิดข้อผิดพลาด กลับถูกตำหนิมากกว่านำมาใช้เป็นบทเรียน

สภาพแวดล้อมเช่นนี้ทำให้ Competency ที่กำหนดไว้ไม่สามารถพัฒนาได้จริง

งานวิจัยไทยกำลังสะท้อนอะไร

ผลการศึกษาความพร้อมด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรธุรกิจไทยจำนวน 211 องค์กร พบว่าด้าน "การกำหนดงานและสมรรถนะ" และด้าน "การเรียนรู้และพัฒนา" ยังมีระดับความพร้อมต่ำกว่า 50% ซึ่งสะท้อนว่าองค์กรจำนวนมากยังมีช่องว่างระหว่างการกำหนด Competency กับการนำไปใช้พัฒนาคนจริง ๆ

กล่าวอีกนัยหนึ่ง หลายองค์กรมีระบบแล้ว แต่ยังไม่สามารถเปลี่ยนระบบให้เป็นผลลัพธ์เชิงพฤติกรรมได้

สรุป

Competency ไม่ใช่คำตอบสำเร็จรูปที่จะทำให้พนักงานเก่งขึ้นโดยอัตโนมัติ

สิ่งสำคัญไม่ใช่การมี Competency Framework ที่สวยงาม แต่คือการนำข้อมูลดังกล่าวมาใช้ในการวิเคราะห์ Skill Gap วางแผนพัฒนา สร้างการเรียนรู้ และติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

หากองค์กรยังใช้ Competency เพียงเพื่อการประเมินประจำปี พนักงานอาจมีคะแนนสมรรถนะที่ดีขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าความสามารถในการทำงานจะดีขึ้นตามไปด้วย

ความสำเร็จของ Competency จึงไม่ได้อยู่ที่จำนวนแบบฟอร์มที่องค์กรมี แต่อยู่ที่ความสามารถของคนที่พัฒนาขึ้นจริง และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้นตามมา

อ้างอิง

1. อัญชลี ชัยศรี. "การบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้สมรรถนะเป็นฐาน" วารสารวิชาการ มจร บุรีรัมย์.
2. สุทธาวรรณ ภาณุรัตน์ และวลัยพร ศิริภิรมย์. "ความต้องการจำเป็นในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์" วารสารอิเล็กทรอนิกส์ทางการศึกษา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
3. เลิศชัย สุธรรมานนท์ และกีรติกร บุญส่ง. "การประเมินความพร้อมระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์ภาคธุรกิจไทย" วารสารปัญญาภิวัฒน์.
4. สาวิตรี รัตนบุรี. "การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของบุคลากร" วารสารวิจัยและนวัตกรรมท้องถิ่น, 2569.